ELS INICIS

De petita “netejant-me la roba” al jardí, al 1947

Vaig estudiar Ciències Econòmiques a Barcelona però vaig acabar la carrera a Bilbao, perquè el 1966, uns quants estudiants d’aquesta facultat, ens varem rebel•lar davant la decisió política de prescindir de Manolo Sacristán, que és possiblement el millor professor que vaig tenir durant la carrera. Per castigar-nos van decidir no deixar-nos continuar els estudis a Barcelona, evitar que ens matriculéssim a Madrid i obligar-nos, per tant, a acabar la carrera a Bilbao. Allà ens varem trobar uns quaranta expedientats de Barcelona amb uns cinquanta de Madrid ...
Mentre estudiava i després d'acabar els estudis vaig treballar en diverses tasques relacionades amb la meva professió i al cap d’uns quatre anys vaig entrar al Banc Industrial de Catalunya, on em dedicava als estudis financers i a la gestió de tresoreria. No teníem ni ordinadors personals ni calculadores potents, però érem capaços de determinar les taxes de rendiment intern de les operacions pels mètodes convencionals de l’època. Vaig aprendre matemàtica financera amb bastant precisió, i sobretot, vaig descobrir el que signifiquen els balanços i els comptes de resultats a les organitzacions. Sens dubte són la "foto i el flux" de l’activitat. Per a un economista és imprescindible saber llegir i interpretar aquests documents.

A l’època estudiantil, pel 1966, amb el “bisvi”, el gat que em feia companya mentre “feia colzes”

A les primeres eleccions municipals democràtiques, Narcís Serra em va proposar anar a la llista de Barcelona. Vaig acceptar il·lusionada, volia col·laborar a canviar la imatge d’aquest Ajuntament i, millor l’ús dels diners dels contribuents. Sempre he tingut la mania que una gran part del que anomenem “política”, és gestió dels serveis que ens comprometem a donar a la ciutadania, el que paga. Els polítics són uns representants de la gent que han de saber administrar els seus recursos amb eficàcia, fent-ho bé, donant qualitat, amb eficiència i gastant el mínim possible.

POLÍTICS: REPRESENTANTS DE LA GENT

Inauguració Canal de la Infanta i Fira de la Candelera a Molins de Rei, al 2 de febrer de 1985

He volgut ressaltar el concepte de representativitat, és molt habitual que als polítics se’ls hi pugin els "fums al cap" i tendeixin a pensar que tenen un càrrec i per tant són persones importants (VIP'S!). Al meu entendre, el sistema democràtic no està pensat per recompensar la labor de determinades persones, o donar premis, ni perquè la població elegeixi els més llestos o els més savis, senzillament elegim els que creiem que millor ens poden representar durant un temps. El polític que s’acaba creient un “premi Nobel” realment acaba fent el ridícul, perquè ha perdut el sentit de la seva responsabilitat. Crec que són molts els que entren en aquest trist joc, quan se senten afalagats per les mels del poder. Si realment tinguessin consciència que "representen" als seus votants i a la ciutadania en general, entendrien la seva tasca com una responsabilitat i no com un "càrrec", concepte que s’associa a persona de pes, tot i que si t’ho mires bé el mot càrrec pot ser que vingui de "càrrega" o d’encarregat - persona que fa el que li encomanen - que encara és menys que responsable -persona que té competència per decidir i dur a terme accions i activitats-.
L’actitud d’aquest estil de polític produeix rebuig i desprestigi, i és un dels factors que dificulten el canvi i l’atermància de persones en el govern de les Institucions. Possiblement el Congrés de Diputats, els Parlaments Autonòmics i els Consells Municipals tenen un elevat nombre de persones que són allà perquè no saben com tornar a ser ciutadans normals, ja que en molts casos la retornada a l’activitat anterior suposa una pèrdua de prestigi, deixar de ser important. Com diu en Serrat: "bienaventurados los que están en la cima porque a partir de ahora será cuesta abajo el resto del camino".

L’AJUNTAMENT DE BARCELONA

Presa de possessió de l’ajuntament de Barcelona, eleccions de 10 de juny de 1987

A l'Ajuntament vaig ser-hi onze anys i vaig assumir moltes responsabilitats al llarg del temps, com dos districtes, Gràcia i Sants, la Tinència d’alcaldia d’urbanisme i la Vicepresidència de la Corporació Metropolitana. Vaig tenir l’oportunitat de canviar molt i per tant d'aprendre sobre molts temes. El més singular, des del punt de vista de la gestió, va ser la liquidació de la Corporació Metropolitana de Barcelona. Els polítics que van decidir liquidar-la, pertanyen al grup dels patrimonialistes, són els que creuen que són "elegits" des del punt de vista bíblic i no des de la representació. En fi, de tota manera em va servir per poder saber com és fa per "tancar" activitats i per "liquidar", que és una experiència poc comuna.

Durant aquesta època vaig ser presidenta de les dues empreses de transport públic de Barcelona: el metro i l’autobús. Aquí en comptes de destruir varem crear, noves línies, nous trens, aquests blancs, que ara són majoria, noves estacions, nous autobusos, molts adaptats per a tothom, etc. Les despeses de les empreses van anar disminuint i els ingressos van anar augmentant. Crec que vaig contribuir a donar eficiència.

LA MEVA EXPERIÈNCIA A L’AJUNTAMENT

Amb Narcís Serra i Pasqual Maragall, el 1982

A les primeres eleccions municipals democràtiques, que van tenir lloc al 1979, vaig ser elegida regidora de l’ajuntament de Barcelona de la llista del Partit Socialista de Catalunya, que presidia Narcís Serra, el qual va resultar ser escollit com l’alcalde de la ciutat. En aquestes primeres eleccions figurava en el lloc 11è de la llista. Vaig repetir la meva presencia en dues eleccions més, les del  1983 i 1987, on en les dues, el nostre cap de llista va ser en Pasqual Maragall. Poc mesos abans de les eleccions del 91, vaig deixar l’ajuntament per tal d’assumir la presidència de Renfe.
Recordo que el lema de les primeres eleccions era: “Entra amb nosaltres en el ajuntament”. Aquesta era la nostra il·lusió, obrir l’ajuntament i fer-lo més transparent per els ciutadans. Realment tots varem entrar amb més il·lusió que no pas experiència, crèiem  que teníem moltes oportunitats per canviar les coses. Encara que contàvem amb la resistència al canvi de la “maquinaria” municipal, també sabíem, pels nostres contactes i relacions amb molts funcionaris, que una part important d’ells, estaven disposats a ajudar-nos, i així va ser.
Al llarg dels anys de transformació, en els que hi vaig participar, crec sincerament que varem aconseguir produir un canvi real. Sense ser exhaustiva voldria destacar alguns dels aspectes més significatius com: el gran increment  dels serveis per la ciutadania, sobre tot en el camp dels serveis socials, els quals es va aconseguir passar de una concepció assistencial i caritativa, a la introducció d’un sistema més complert i professionalitzat, a més de la millora de la majoria dels serveis tradicionals, tant els administratius, com els relacionats amb la vida de la ciutat i el manteniment de la xarxa viaria. En el camp de d’urbanisme, entès com construcció d’espais comuns per l’oci, varem ser uns pioners, tal i com s’ha reconegut a nivell internacional.

Acte d’inauguració de l’exposició “Qui és Barcelona”, al born a l’any 1983.

Tant mateix, cal reconèixer que el nostre lema inicial, només es va convertir en realitat en part. Des del punt de vista del augment de transparència de la vida municipal, el canvi, va ser real i palpable. Els canals de participació van augmentar de forma considerable, però no van satisfer totalment les expectatives dels col·lectius més exigents, i encara ara, la millora de la motivació dels treballadors públics, segueix sent una assignatura pendent a millorar. Naturalment l’abast de la participació no deixa de ser un aspecte molt controvertit, sobretot pel gran ventall d’interessos subjacents. Per una banda, el sistema de participació a través dels consells de districte, que és el més desenvolupat, és més un sistema d’escolta, que no de implicació, fet que fa que arribi només a una minoria de descontents i reivindicatius. Per altra banda, el moviment veïnal,  nascut a la etapa predemocràtica, sempre s’ha sentit incomprès, segurament és per això que, en aquests últims anys, s’han anat tancant en si mateixos i, podríem dir, que viuen en una certa desconnexió amb els interessos dels petits col·lectius. Només es mobilitzen quan es senten amenaçats per possibles canvis urbanístics, o desitgen millorar particulars que actuen de forma totalment espontània.
Quan has tingut l’oportunitat de valorar la problemàtica de la participació, des de dintre i la pots contrastar amb la visió des de fora, t’adones que aquest és un problema de llarg abast, difícil d’abordar des de la perspectiva de la dimensió de les grans ciutats. S’aguditza encara més, quan es constata que els recursos disponibles no són il·limitats, i el marge de maniobra és molt menor del que tots pensàvem en 1979, encara que això no pot ser un obstacle perquè es continuï avançant en aquest camí. Un aspecte molt interessant, de la nova perspectiva, és tot el que està relacionat amb l’ús de les tecnologies de la informació i la comunicació, en les quals el desenvolupament de l’e-goverment pot aportar nova perspectiva.

Pregó de “la festa de la Mercè” amb Josep Carreres, al 1986

Personalment la meva tasca en l’ajuntament va ser àmplia i diversa, ja que vaig tenir l’ocasió de treballar en camps com l’habitatge, els serveis personals, el urbanisme, l’àrea metropolitana, el transport públic i els districtes de Gracia i Sants-Montjuïc.
Durant el primer any del mandat vaig ser presidenta del Patronat Municipal de l’habitatge, on la innovació fonamental va consistir en la labor d’escriptura i venda dels habitatges als seus usuaris, així com la negociació d’ajuda estatal per al manteniment dels habitatges construïts, precàriament, en els anys 60. Vaig estar en el Patronat durant un any perquè en 1980 l’alcalde em va proposar fer-me càrrec de la Presidència de les dues empreses de transport públic (el metro i l’autobús) de Barcelona. L’activitat desplegada en aquestes empreses l’explico en el següent apartat d’aquest resum biogràfic. Aquesta presidència la vaig mantenir fins al final de la meva presència en l’ajuntament i la vaig combinar amb altres comeses.

Un passeig per la festa major de gracia,  l’any 1982

Des del principi i fins a 1983 també vaig ser presidenta del Consell Municipal del Districte de Gracia, període en el qual es va iniciar el procés de transferència de funcions de l’ajuntament Central, als Districtes, així com l’experiència de la participació ciutadana en les sessions plenàries. Els tres primers anys de govern varem fer equip amb els regidors del grup comunista i de CIU, però en l’any 83, els d’aquest últim grup, van decidir trencar el pacte i van passar a l’oposició. Pràcticament va coincidir amb el moment que Narcís Serra va ser nomenat Ministre de Defensa, i Pasqual Maragall va ser el nou Alcalde. Aquest, em va proposar deixar el districte per a ser Tinent d’alcalde d’empreses municipals i serveis personals. La funció principal en aquesta responsabilitat va ser la coordinació de totes les àrees incloses en la Tinença d’alcaldia: cultura, educació, sanitat, serveis socials i medi ambient.
Com a resultat de les segones eleccions municipals, vaig passar a assumir la responsabilitat de Primer tinent d’alcalde, responsable d’urbanisme i obres públiques. En aquest període vaig contar amb la col·laboració de l’Oriol Bohigas, en José Antonio Acebillo i la Carme Ballbé, entre moltes altres més persones.  Es va donar un impuls fonamental a la nova labor de realització de "Projectes urbans", a més de les tradicionals en el camp de d’urbanisme.

Presentació del projecte  urbanístic de la Façana Marítima a l’any 1982

En el 1984 vaig canviar aquesta tasca per la de la vicepresidència primera de la Corporació Metropolitana de Barcelona, de la qual destacaria: la metropolitanització dels serveis de Transport Públic en tota l’àrea, i el impuls de noves activitats, en l’àmbit de les obres públiques i el urbanisme, com la construcció dels parcs metropolitans o, el impuls als Eixos de promoció Industrial en la zona del Baix Llobregat i del Barcelonès. AL cap de dos anys de dedicació a aquesta tasca, el govern de la Generalitat va decidir que la Corporació representava un contrapoder a Catalunya, i va presentar en el Parlament, la llei de dissolució de la Corporació. Els socialistes no hi estàvem d’acord perquè crèiem que el continu urbà, de la ciutat rea,l necessitava un organisme encarregat de la gestió de les tasques comunes. No obstant això la llei es va acabar aprovant, en el Parlament, gràcies a la majoria parlamentària de CIU. Tot això em va obligar a participar: primer en el procés de defensa de l’entitat, i posteriorment, a dedicar-me a la transformació de l'extinta Corporació, en el nou sistema instaurat pel Parlament. A pesar de no haver estat d’acord, vaig participar, activament, en la comissió que es va crear per a transferir les competències, als nous ens que substituirien a l’antiga institució. Les negociacions, amb la representació de la Generalitat, van concloure reeixidament i el traspàs es va realitzar sense problemes ni estridències.

En les eleccions de 1987 vaig continuar al capdavant del Transport públic, tasca que vaig compartir amb la presidència de l’Entitat Metropolitana del Transport i del Districte de Sants-Montjuïc. En la primera cal destacar: el impuls de l’extensió de la xarxa del metro, la proposta de finalització de la línia 2 del metro de Barcelona i la iniciació, dels treballs i estudis, per a la implantació d’un sistema coordinat, de tots els mètodes de transport de l’àrea Metropolitana, amb la col·laboració amb la Generalitat de Catalunya. Encara que l’assignatura pendent va ser la de poder dur el metro a les instal·lacions de l’anell olímpic de Montjuïc, problema que mostra, clarament, una insuficiència del nostre sistema de mobilitat, i que continuarà sent un llast per a l’ús eficient de tot el conjunt d’inversions esportives realitzades.

Presentació del “llibre de sants”, a la seu del districte, 1989

Com a presidenta del Districte de Sants-Montjuïc vaig tenir l’ocasió de connectar amb una zona de gran dinamisme associatiu, la qual cosa,  suposava una gran dedicació a una molt gratificant relació humana. Varem signar nombrosos convenis de col·laboració amb: el Secretariat d'Entitats de Sants, la Coordinadora d’Entitats de Sants i la Coordinadora d'Entitats de la Zona Franca, on quasl es va produir molt bon "feeling"amb els representants respectius. Un programa específic molt interessant va ser el de "Sants-Montjuïc, Districte Olímpic", que es va complementar amb el nomenament de la Comissionada de l’Ajuntament, per a la coordinació del Parc de Montjuïc.

Al març de 1991 se’m va proposar un nou repte: assumir la presidència de Renfe. Així que després de  gairebé 12 anys vaig haver de donar per finalitzat el meu treball com regidora de l’ajuntament.

Recepció de l’ajuntament de Barcelona a ses majestats els Reis t’Espanya, 14 de maig de 1985

TRANSPORTS METROPOLITANS DE BARCELONA

Conduint un dels ”nous metros blancs”, l’any 1989

Tal com he comentat, la responsabilitat que més temps em va ocupar, va ser la presidència del Ferrocarril Metropolità i Transports de Barcelona, dues empreses que varem fusionar en una: Transports Metropolitans de Barcelona. Precisament vaig arribar a ella en un moment molt difícil, després d’una vaga, quan ja duia gairebé un any com regidora i m’havia dedicat a treballar en el districte de Gracia, i a presidir el Patronat municipal de l’habitatge, ja que aquest tema, havia estat la meva especialitat durant alguns anys.
El cas és que a mitjans de 1980, poc abans de les primeres eleccions autonòmiques, els treballadors de les empreses municipals de transport públic de la ciutat, el metro i els autobusos, van iniciar (i que em perdonin per dir-ho)  la típica vaga per a intentar obtenir beneficis d’una situació electoral. Com que l'Ajuntament estava presidida pels socialistes, suposo que, els promotors del conflicte, pensaven que aquells no voldrien problemes i cedirien, per tal d’evitar la dolenta imatge, i el desgast social, que comporta una vaga que deixa als ciutadans sense possibilitats de desplaçar-se. La vaga va ser molt dura perquè, si malament no record, no existia la possibilitat de dictar serveis mínims i l’ajuntament es va sentir desbordat.

La Maquinista Terrestre i Maritima, Eleccions generals de 1983.

Una vegada solucionat el conflicte, i a la vista de la complexa situació, l’alcalde, en aquell temps en Narcís Serra, va decidir proposar-me que presidís les dues empreses de transport en les quals s’havia generat el problema. La veritat és que no em venia gaire de gust, ja que intuïa que la responsabilitat era molt gran i podia cremar-me en el intent. No obstant això, m’hi vaig passar 11 anys on hi vaig viure moments dolents i bons.
Entre els dolents hi va haver algunes vagues més que, en general, van ser una forma de pressió moral sobre uns gestors, que se suposava que havien de ser pro-operaris, ja que eren "progres i sociatas". No es pot negar que teníem els nostres dubtes ideològics, però, almenys en el meu cas, era conscient que m’havien votat per a representar els interessos dels ciutadans, que, sintetitzant molt, són: pagar la mínima quantitat d’impostos per a obtenir els millors serveis possibles. En general, si s’acceptaven les reivindicacions, els resultats acabarien incidint sobre la butxaca del contribuent.

Inauguració del nou tram de la L3 del Metro, entre Lesseps i Montbau, el 16 de novembre 1985

Molt aviat em vaig adonar que era evident que no existia, en el col·lectiu dels treballadors del transport, una cultura de servei públic, fet que dificultava, encara més, la situació. La direcció de les empreses de transports de Barcelona s’havia orientat, fins a llavors, cap a “l’administració de les coses, més que cap a la gestió”. Les empreses funcionaven sobre la base de l’ordre administratiu. El que en la pràctica es traduïa en un zel excessiu de la direcció per controlar els procediments i l’adequació i aplicació correcta de les normatives. Durant molts anys en les empreses de transport públic de la ciutat s’havia donat més importància a les qüestions de procediment que als objectius.

Inauguració de la Línia d’autobús de Hospital Clínic a Cornellà, el 1990

Aquesta cultura de treball era més evident a l’empresa d’autobusos que no pas a la del metro, la qual les característiques del servei exigien, en part, una major preocupació pel que passava en el sector i per conèixer les innovacions tecnològiques, i on l’equip tècnic tenia, en genera,l un nivell professional molt elevat.
El resultat del treball de tot l’equip que va dirigir aquestes empreses, va ser: la reorganització de les empreses, un important impuls per la modernització del servei, la formació interna de les persones que treballaven en ambdues empreses, la disminució de les despeses d’explotació i en conseqüència, la millora del dèficit de gestió, un dels problemes més importants que havíem heretat de l’etapa de la transició a la democràcia. Tot això es va realitzar gràcies a la implantació d’un sistema de planificació estratègic. Aquest es basava en la fixació d’objectius amb una perspectiva de quatre anys que s’actualitzaven cada any. Precisament per això definim el pla com lliscant, més o menys a l’estil del que s’aplicava, feia molt temps, en la RATP, l'empresa parisenca de transport públic, amb la qual varem mantenir una estreta relació.

Inauguració dels ”nous metros blancs” per la L3,  l’any 1987

Entre les fites més significatives m’agradaria destacar: l’ampliació de la xarxa del metro, que va créixer més del 50%, la renovació dels trens de les línies 1 i 3 del metro, que són els trens blancs que encara ara circulen, la signatura del primer Contracte Programa de les empreses amb l’Estat, la Generalitat i l'Àrea metropolitana, en 1987, la renovació total de la flota d’autobusos i la implantació dels autobusos de pis baix adaptats a les necessitats de les persones amb mobilitat reduïda. Aquest és precisament un aspecte en el qual varem ser pioners a Espanya, s’ha imposat amb tal força que, en 2007, pràcticament tota la flota d’autobusos està adaptada a totes les persones.

Per fer tot això vaig contar amb la participació i col·laboració de persones decisives, dels que voldria destacar algun nom. En la primera etapa en Joan Molina, va ser  el director general fins a 1984, i el seu successor en Ferrán Coello. En una segona etapa, Jesús Zandueta, com a conseller delegat i Albert Busquets el director general. També cal destacar la col·laboració, singularment estratègica, dels directors de Recursos Humans: Ferrán Cardenal, que posteriorment va ser Governador Civil de Barcelona i director de la Guàrdia Civil, Antoni Llardén, que també va passar a participar en el govern de l'Estat com sotssecretari del MOPTMA i Juan Murcia que va continuar durant diversos anys en les empreses del transport públic barceloní. Ells juntament amb molts altres van ser els artífexs de la modernització de tot el sistema i de la implantació de totes les millores.

Inauguració de la comissaria del Metro,  l’any 1991

CAP A MADRID A GESTIONAR RENFE

 

Conduint un tren, l’any 1992, fet que va produir un gran “rebombori” a la premsa.

Després de tants anys a la mateixa organització vaig rebre l’encàrrec, del Ministre d'Obres Públiques, Transport i Medi ambient, Josep Borrell, d’anar a la presidència de Renfe. Hi vaig estar cinc anys i vaig viure tants canvis que vaig decidir recollir aquesta experiència coma  tema de la meva tesi doctoral. Una tesi que posteriorment vaig publicar en un llibre: “De la Jerarquia a la Responsabilitat: l’experiència de RENFE” on explico les claus de la gestió de tota aquella etapa.
La meva primera trobada amb el ministre va ser molt professional i sincera, ja que em va explicar que s’estava entrevistant, en paral·lel, amb altres candidats per poder triar amb el màxim d’informació sobre les nostres capacitats. En el cas que no triés l’opció de Renfe també pensava que podia fer-me càrrec de Correus. Un fet que posava de manifest que, per a ell, no era tan important conèixer el sector, sinó contar amb les habilitats necessàries per a dirigir i gestionar aquest tipus d’empreses.

Un dels primers viatges de l’AVE Madrid-Sevilla,el1992

A l’abril de 1991 el govern em va nomenar presidenta de Renfe. El primer que em va demanar el ministre va anar que tots els esforços es concentressin en dues prioritats: pal·liar el dèficit de la companyia i vetllar perquè la línia de l'AVE Madrid-Sevilla s’inaugurés en la data prevista, tan sols un any més tard.
Però Borrell també em va encarregar que posés en pràctica el nou model de gestió, que s’havia dissenyat en l’etapa anterior, i que transformava de dalt a baix el funcionament de Renfe. D’aquesta forma es reconeixia l’orientació que prenia l’empresa, i se li donaria un impuls definitiu, a pesar que naixia amb una oposició notable dels sindicats i d’una majoria de tècnics de l’empresa.
Davant aquesta situació vaig decidir mantenir l’equip de la direcció anterior i les principals línies de gestió. Tan sols vaig realitzar dos canvis per a cobrir les baixes que s’havien produït en el moment del meu nomenament. Concretament vaig nomenar un nou director de Recursos Humans i un nou responsable de Comunicació. En ambdós casos em vaig preocupar per donar la màxima transparència a aquests processos fins a l’extrem que en el primer la selecció la va portar a terme una empresa especialitzada.

“Empenyent l’AVE” amb l’equip de direcció de Renfe, l’any 1994.

Vaig trobar el disseny d’un nou sistema organitzatiu per a Renfe basat en la necessitat d’adaptar l’empresa als diferents tipus de mercat, que atenia i orientava al client. Vaig veure clar que el model era l’adequat, i que el que es necessitava, en aquell moment, era passar de la teoria a la pràctica mitjançant la seva aplicació. Una aplicació difícil i ambiciosa perquè implicava un canvi de cultura organitzativa de grans dimensions, s’havia d’aplicar sense generar més despeses, ja que hi havia limitacions pressupostaries i l’empresa tenia la dolenta imatge de ser la pionera en pèrdues econòmiques. Per això vaig optar per introduir les innovacions de forma “incremental” , així evitava crear falses expectatives i conflictes innecessaris.
Varem iniciar la nostra activitat amb un primer pla de xoc: es va elaborar com resultat de la participació de la primera línia de gestió,on es van agrupa,r en equips de treball de més de 300 persones, els quals van decidir que el missatge fonamental era: “RENFE no és una empresa que construïa vies i movia trens sinó, que era una empresa que oferia serveis de transport als seus clients”.
Un exemple de l’arrelament que tenia la primera opció, en la mentalitat de la companyia, és que al entrar al despatx, el primer dia,l em vaig trobar, damunt de la meva taula, un document titulat “AL”: un ampli informe sobre les incidències i els retards dels trens del dia anterior. Vaig pensar que era una informació rellevant, però que no tenia en compte si els trens anaven plens o buits, ja que no era igual un problema en un tren ple de persones o de productes, que en un que estigués mig buit. Per altra banda vaig trobar a faltarun altre informe que recollís el resultat de les vendes del dia anterior. El important d’un negoci no és solament que les màquines i ho equips funcionin perfectament, sinó obtenir uns resultats positius. Naturalment la mentalitat va canviar amb l’aplicació del nou model de gestió.

Inauguració de la nova estació d’Atocha de Madrid, l’any 1992.

Varem posar un èmfasi especial en la planificació estratègica, ja que aquesta era bàsicament la millor manera d’introduir la innovació. La política de Renfe havia de planificar-se estratègicament perquè, aquesta, era la única forma que permetia donar coherència al conjunt d’accions que portava a terme l’empresa: anticipar-se al futur, orientar les noves polítiques que s’engegaven i donar pautes a tots aquells que tenien relació amb la companyia: accionistes, treballadors, clients i proveïdors. Varem definir els objectius estratègics que havien de guiar l’actuació de l’empresa: “Vendre productes i serveis; reduir la càrrega al contribuent; professionalitzar i motivar a l’equip humà i obtenir beneficis”. Per altra banda, el pla estratègic era el instrument més adequat per: implicar als treballadors en el canvi de cultura organitzativa i dotar, a les actuacions de l’empresa, de la màxima transparència.
El Pla va ser un element decisiu que va propiciar la signatura d’un Contracte Programa amb l'Estat, en el qual van prevaler els aspectes lligats a una gestió eficient. Es va introduir un canvi respecte la filosofia dels anteriors, ja que, aquest, estava més centrats en les inversions per millorar la capacitat de les línies i la velocitat comercial. En el contracte, l’estat es comprometia a aportar els recursos necessaris per a garantir el futur de l’empresa i aquesta va adquirir el compromís de millorar els resultats i la qualitat del servei.

Una reunió improvisada, als passadissos de les oficines de Renfe “las caracolas” de Chamartín, al novembre de 1994.

Varem creure que Renfe havia de convertir-se en una “empresa motivada”, això significava que havien de quedar clares les funcions i responsabilitats de cada persona. Havia de funcionar la comunicació interna en l’empresa, el que significava, abans de res, que la informació facilitada per la direcció havia de ser transparent. Calia fomentar la creativitat dels treballadors i implicar-los en el procés, per la qual cosa s’havia de potenciar la formació interna i aconseguir que el sistema retributiu fos incentivador.
La definició de l’estratègia va culminar amb el desenvolupament d’una nova arquitectura organitzativa. Es va passar de tenir una estructura única, integral, funcional i vertical, a una xarxa descentralitzada, d’unitats de negoci que disposaven del seu propi estil organitzatiu, el qual en alguns casos, era territorial i, en d’altres, per mercats. L’antic sistema de centralització administrativa va ser substituït per l’autonomia de gestió de cadascun dels organismes descentralitzats. La concepció del caràcter universal del servei, basat en la idea que el tren és un servei per a tots, va evolucionar cap a l’especialització per mercats i tipologia de clients.

Reunió de la Unitat de Negoci de Llarg Recorregut, el 19 d’octubre de 1995.

Amb tot, Renfe, s’ha convertit en una de les primeres empreses europees en adaptar-se a les noves directives que tenen com objectiu: afavorir l'obertura i la competència entre tots els operadors públics i privats que operen o puguin operar en l’àmbit del transport.
Crec que el diàleg va ser un component bàsic per a construir la nova cultura organitzativa, això es traduïa en el dia a dia de l’empresta, però també en la negociació del conveni col·lectiu. Potser, un exemple d’això, fora que, en un menjar de comiat que vaig tenir, amb els representants sindicals, em van dir que el nou model de gestió, que havíem aplicat, havia partit d’una idea seva.
El temps ha demostrat la bondat d’aquest model perquè, no solament ha perdurat, sinó que ha estat la base de la divisió de l’activitat de Renfe en dues empreses ADIF, responsable de la gestió d’infraestructures, i la pròpia Renfe, responsable de la prestació de serveis de transport. Una divisió que es va produir al gener de 2005

Amb tot  l’equip de direcció i gestió de Renfe, l’any 1995.

A PARTIR DEL CANVI DE GOVERN DE 1996

Amb el canvi de Govern, resultat de les eleccions generals de 1996, vaig deixar la Renfe i vaig passar a col·laborar amb la Universitat Politècnica de Catalunya com a membre del seu Consell Social amb la responsabilitat de presidir la Comissió Econòmica. El Rector Jaume Pagés i el President del Consell Social Miquel Roca em van nomenar Presidenta de la de la Fundació Politècnica de Catalunya on vaig ser la responsable de l’estratègia de l'organització. Aquesta fundació es dedica a la formació contínua, que significa que ajuda els professionals a aprendre, per això no només ofereix cursos, sinó que actua com a broker i assessora de formació i recursos humans per a persones i per a organitzacions. Les TIC's són el seu avantatge competitiu.

Amb el rector de la Univesitat Politècnica de Catalunya, el Sr. Jaume Pagés, 26 de febrer de 2002

Al llarg de la legislatura del Parlament de Catalunya de 1999 a 2003 vaig ser membre del Consell d’Administració de la Corporació Catalana de Radio Televisió. Vaig viure un període molt interessant en el que varem coincidir uns consellers que creiem que la nostra tasca era assessorar als gestors més des dels nostres punts de vista que de posicions partidistes. Per mi va ser molt positiu, vaig aprendre molt dels altres i també vaig comprendre la complexitat de la informació i la comunicació de la nostra època.
Al febrer de 2002 em van proposar ser Consellera Delegada de Temoinsa, una empresa industrial multinacional catalana dedicada a la gestió integral de subministres modulars i pre-ensamblats destinats a vehicles de transport col·lectiu de passatgers. A aquesta empresa em vaig incorporar com a Consellera a l’any 1997, la vaig anar coneixent i per això vaig pensar que el que em proposaven era professionalment interessant. Hi he estat fins al març de 2006, he afegit una altra experiència a la meva carrera que m’ha ajudat a tenir una nova perspectiva. Resumidament destacaria la constatació que les empreses privades no tenen la “xarxa protectora” amb la que es viu al sector públic, perquè la seva supervivència no està garantida. Si gestionen malament, no s’adapten al seu entorn, no saben afrontar els nous reptes i no aconsegueixen tenir beneficis es moren, les empreses privades son com els éssers vius.

Amb part de  l’equip de Temoinsa, a una maqueta dels nostres trens, el 2005.

Com bé es pot deduir en aquesta època, vaig decidir que la meva vida professional ja no estigues lligada a l’activitat política. Això no significa que no cregués que és una activitat important, ja que estic convençuda que la Societat necessita persones que es dediquin a administrar, amb honradesa, eficiència i eficàcia el que és de tots i que sàpiguen governar i prendre decisions en tots els afers col·lectius. Les decisions que s’han de prendre són molt difícils, uns cops impopulars, uns altres discutides i controvertides. En general quan algú guanya és perquè algú perd, perquè l’exercici es de suma zero; els que perden protesten molt i els que guanyen acostumen a pensar que han obtingut el que era just i naturalment no ho acostumen a valorar i molt menys a agrair.

Durant el meu temps lliure, fent una de les activitats que mes m’agrada  fer: viatjar, plàcidament, tot descobrint nous recons del món. Berlín agost de 2006.

Per altra banda penso que en l’activitat política et sens constantment examinat per l’opinió pública en general i per l’opinió publicada en particular. Si bé tens la compensació íntima de la feina ben feta i el reconeixement de força gent, arriba un moment en que penses que cal canviar i que el suposat avantatge de la fama i la notorietat no deixa de ser un arma de doble fil, que et pot fer perdre la sensibilitat, enganyar-te i implicar-te en el que jo anomenaria com la “foguera de les vanitats”. Tinc la convicció profunda que tots els sers humans som molt més iguals del que pensem, en definitiva, naixem i morim iguals. La vida política és, i ha de ser, temporal i no definitiva, els representants polítics no poden eternitzar-se.
De tota manera no vaig voler desvincular-me de tenir alguna responsabilitat que anés més enllà del sector privat i vaig acceptar la Presidència del Consell Social de la Universitat Pompeu Fabra on soc des de març de 2004. La funció bàsica del Consell és vetllar per la vinculació entre la Universitat i la Societat i garantir que els gestors universitaris fan un bon us dels recursos que se li aporten a través dels impostos dels ciutadans. Ser present a aquesta universitat em resulta molt reconfortant perquè és un entorn molt actiu i amb molta creativitat.

Presentació del campus de la comunicació de la Universitat Pompeu Fabra, el 8 de abril de 2005

EN L’ACTUALITAT

Des de febrer de 2006 soc presidenta del Consell de Treball Econòmic i Social de Catalunya (CTESC). Quan m’ho van oferir, em va semblar molt interessant en la mesura en que em podia aportar una nova visió força adequada a la meva experiència. Vaig deixar una llarga etapa de tasques executives que vaig canviat per una més centrada en la reflexió i en el desenvolupament de la capacitar per buscar els acords entre sindicats i patronals en matèries econòmiques i socials. Desfruito amb el meu treball que consisteix molt més en escoltar i buscar l’acord que en decidir.

Presa de possessió com a nova presidenta del CTESC,en el Palau de la Generalitat, el 14 de Febrer de 2006

La nostra tasca és assessorar al Govern de la Generalitat en matèries de caire econòmic i social des del punt de vista de les organitzacions de treballadors (sindicats) i de ocupadors (patronals), i de l’economia social . En concret això significa que dictaminem sobre avantprojectes de llei que proposa el Govern al Parlament. Els nostres dictàmens naturalment no són vinculants perquè vivim en una democràcia i només és vinculant el vot dels nostres representants legislatius, però són força valorats. Sobretot quan es veu ben clar que són fruit del consens, de l’acord.
Tanmateix el Govern ens demana que li oferim propostes per abordar i oferir solucions a temes i problemes candents de la vida social. És una tasca complexa perquè, en general, els punts de vista dels agents socials són diferents. Cal pensar molt i dialogar encara més per trobar els trets comuns i compartits. Recomano visitar la web (www.ctesccat.net) per poder consultar la nostra feina i els nostres projectes.

Dialogant i escoltant en una reunió del amb els membres del CTESC, març de 2007

Crec que he aportat al Consell la meva visió de que a tot arreu cal definir be quins són els trets diferencials, la missió, i he col·laborat a la definició del objectius, tan a mig com a curt termini. És una manera de racionalitzar el treball tant dels consellers com de les persones que treballen a l’organització. Precisament hem “reorganitzat” la forma de treballar pensant molt en els processos que suposa elaborar dictàmens i estudiar be les propostes.
Per si fos poc he promogut una Fundació per a la Motivació dels Recursos Humans, que es comunica amb la gent a través de factorhuma.org. Ho he fet perquè crec que cal revaloritzar el paper de les empreses en la creació de riquesa, en la aportació al benestar de les persones, en la potenciació del treball com a valor col·lectiu i en el desenvolupament del talent.
Darrerament acabo de publicar un llibre “El encanto de Hamelin” que recull les meves idees i reflexions sobre el lideratge. Un lideratge que practiquen milions de persones, a les que crec puc aportar alguns suggeriments personals. Naturalment et recomano la seva lectura i per que et facis una idea pots linkar a l’arxiu on he reproduït alguns fragments.

Fotografia de grup de la VII Sessió Plenària dels Departaments de Recursos Humans. de la FMRH, al  Castellet del Foix, 18 de març de 2004

Tota aquesta experiència passada i present em fa estar pensant sempre en el futur i abordant tots els nous temes teòrics i pràctics que van emergent. De tot això en trobaràs molt en aquesta web.